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刀锋战士许连捷:制度成就恒安霸业


所属分类:生活用纸    发布日期:[2012/2/28]    点击:[3369]

    截至2月23日,恒安国际(1044.HK)的市值高达860亿港币,单以市值来衡量,这家纸业巨头超过中国很多知名的科技公司,比如,联想集团(0992.HK)和中兴通讯(0763.HK)。

    在纸巾、卫生巾、纸尿裤等多个生活用纸领域,恒安以细分品牌占据优势,在中国广袤的内陆腹地,金佰利、宝洁等全球巨头奈何它不得。2010年,中国人均生活用纸的消费量只有3.48千克,美国是25千克,西欧和日本为15千克,恒安的成长还在路上,其中期目标是,2015年销售收入达到500亿元。

    恒安起家于福建晋江的安海镇,行政总裁许连捷常自嘲创业团队中“没知识分子”,早年的崛起带有典型的“草根”气质:懂产品、近市场、接“地气”,可是缺少流程和规范化;其渐次革新的历程,展现了一家本土消费品公司精益化管理后所具有的潜能。

    劝退41位创业元老

    1999年,时任恒安集团副总经理的吴世界全家遇害,公司从管理者到员工要配合公安机关的调查,“150多个刑警在公司待了五个多月,真是挖地三尺,连着辞退回家的人员到外边起哄传谣言,真的让人无心管理。”许连捷回忆当时曾心力交瘁,一度回到农村的土屋居住。恒安陷入“无政府状态”,各个岗位都在自由运作,腐败盛行,仓库管理人要供应商的红包,搬运人员要红包,不给就不好好装车。

    当时,正处于恒安“谋变”的节点。

    1985年,恒安主动转型,从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造,“那时候,晋江家家户户都是小规模服装厂,我没有自己的品牌,只赚了一点加工费,自己连服装打样都不懂,经常到现在的柒牌公司,用摩托车把他们的创始人拉来作指导。”许连捷事后回忆说。

    得益于行业快速发展和恒安的进入时机,转型后的恒安迅速发展。但是,在一路奔跑13年后,公司陷入增长的瓶颈,1998年恒安的营业额为13.1亿港币,1999年-2001年间,一直在11亿-12亿港币之间徘徊。公司管理百态丛生,缺少必要的制度流程,而关键的“症结”即便在当下都颇具代表性。

    在总部,创业元老习惯传统的运作方式,家族管理将革新的动力化作无形,“公司七大姑、八大姨,亲朋好友众多,明明知道管理上出现瓶颈,很多感情割舍不开,要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度,用人靠关系,专业人才进不来。”许连捷说。

    地方上,恒安采用“分公司制”的管理模式,在10个省市设有分公司,这些公司都是独立的法人,尽管财务上总部集权、总部控制,财务人员也由总部派驻,但在业务上分公司有绝对的自主权。总部派出分公司老总可以自建管理班子,俨然一方诸侯,恒安华北区总经理刘福顺形容说,“一个分公司的老总兼管生产、销售,各地方各自为政,缺乏整个系统的支持,又由于家族管理,人选的标准往往也模糊。”

    许连捷敏锐感受到,这种状况不可持续。1998年,他力排众议完成恒安在香港IPO,“上市有很多条款要求,比如说关键岗位亲属回避,包括股权明晰等等,这些有助于恒安的规范化。” 由于是镇办企业,恒安有几十个创业元老,仅1999年上半年,恒安就劝退了其中的41个,其中有许连捷的舅舅。

    在高管遇害的调查结束后,许连捷再次出山,核心的变革就是加快人事调整,“老板亲自动手,劝退能力不足的亲戚朋友,全部走职业经理人的道路。”刘福顺说。2002年7月,恒安聘请美国汤姆斯公司,开始推动管控架构的调整,逐渐确立了“准事业部”的体系。传统的事业部的功能涵盖生产、品牌、销售,功能相对独立,但是,恒安的体制与众不同:生产跟销售隔离,其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理,集成共享,生产部门和销售部门之间要做结算;事业部主管品类的研发和营销推广,调整大大加强了集团管控的力度。

    人事和管控架构调整很见效果。“2002年,公司高管会提动议,说2007年销售要变成50个亿,大多数高管都抱着怀疑的态度,其中销售总监死活都不赞成的,说‘把我打死都不完成’,结果,2007年销售达到了56.9亿港币。”许连捷说。

    “一图三表”的管理工具

    顶层设计在2002年7月后顺利推进,但是,基层的管理拖延了三年。

2002年,许连捷曾经在销售系统尝试过“一图三表”,这是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图,基层业务员会同客户经理,就所管辖门店的线路形成一张地图,恒安要求业务员形成固定的拜访线路,每天拜访30家左右的门店。一个业务员正常会管理150家到180家中小门店。

    “三表”指的是三种不同作用的表格:客户档案表,所拜访门店的基本情况;分销出样表,记录门店中恒安产品的出样情况,不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表,记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。

    恒安超过150亿亿的销售额中,相当部分就依靠小额订单的“细水长流”,一家门店一天可能就卖几块钱、几十块钱的货品,基层人员及时的信息采集尤显重要。“集团要求业务员要做规定性的常规拜访,一图三表可以管控基层业务员的日常拜访工作。”刘福顺说。

    拜访一般会向店主询问销售情况,推荐新产品信息等,同时进行订单收集。一般大型全国商场有独立的订单系统,恒安可以定时去订单系统查询,但大量小业主的订单,只能手工下单,恒安的业务员将订单采集后,录入订单系统,然后由当地的代理商接手供货结款的事宜。

    “一图三表不是我们独创的,也是学可口可乐、雀巢的,起初在广州用了半年,前后三批业务员,几十个几十个的跑,都不愿意用。我亲自跑了趟广州,带着一个专家和一个顾问公司,在广州待了五六个月,把那些人都整跑了,我就说暂停吧。”许连捷说。刘福顺如此解释了基层人员反抗的浪潮,“基层业务员一般填这个表很累,每天按照固定线路走,就没有灵活的余地,自由惯了的人,给他一定的束缚,就会造成一定的反弹。”

    2005年的一宗小事坚定了许连捷重拾这个工具的信念,当时他遇到一个经营者的投诉,说恒安的业务员两三个月没去门店,结果断货了。于是,许连捷重新在石家庄做试点,授权区域老总直接向他汇报,把“一图三表”的制度建立起来,在公司全面推广。据说,现在80%-90%的业务员会严格执行“一图三表”,其履行情况是考核这些大区老总的重要指标。

    管理15000个推销员

    在恒安,5-10个业务员组成一个办事处,设立一个办事处主任,其管辖的范围往往是一个地级市,比较大的地级市设立经营部(经营部与办事处的区别在于,前者由独立的财务人员、仓库和场地,在当地注册经营,而办事处则是一个主任带几个业务人员在当地驻点),若干办事处和经营部形成一个省区,而不同省区隶属于全国9个销售大区。依靠这层层架构,恒安在国内建立了一张令人生畏的销售网络,有大约15000位业务员,直接或间接管理了超过70万个销售终端。他们做好拜访的每一个细节,都有助于恒安的产品牢牢占据货架,成为后进者难以逾越的一道壁垒。

    “我们会根据每个门店的平方数,就陈列量、单品出样等进行达标考核,比如门店大,那么陈列单品数量就要多。70万个终端当中,达标门店要超过50%。”许连捷将恒安终端的服务能力视作一项核心优势,“宝洁、金佰利,都靠批发去铺店,如果要管1.5万个业务人员,他们头都大了。”

    对于刘福顺而言,“一图三表”的执行情况会影响到业绩,并直接影响到其个人的升迁。通过用友参与构建的信息系统,恒安可以实时了解每个大区的订单表现,“公司总部对业绩的追求抓得很紧,每天都会跟踪销售数据,恒安十天一盘盈,每十天总部就一个邮件下来了,告诉你目前在9大片区排行第几、销售预算的完成率,从1月1号累计到现在,你的完成率排第几,同比增长排第几等等,同时对全国30多个省区销售部进行盘点。”

    恒安的体量已经不小,许连捷一直保持着警觉。前年,北京一家商场没及时回款,华北区就停止了合作,可停止供货没几天,负责销售的总监就收到许连捷的短信,询问那个商场缺货已经非常严重,到底是怎么回事?刘福顺评价自己的老板,“市场走得少了, 但他有各种社会关系了解一线。”

    而恒安销售网络的价值依然有着持续放大的可能。2008年,恒安“跨界”收购了亲亲食品,已有多款护肤产品在多省试推,当被问到是否会持续扩充日化生产线时,许连捷回答说,“只要属于快消易耗品,我们不排除这种可能性。”

    恒安集团:教父的刀锋

    “1985年创建恒安时,公司没有多少人才,财务借用的是镇办企业的会计、出纳,会计来自灵源茶饼厂,出纳是猪饲料加工厂的,仓库管理员是个老头,大家几乎接近全文盲,我算是文化水平最高的,但还没有拿到小学毕业证书。” 谈起创业期的草莽班子,恒安集团总裁许连捷的调侃中仍流露出几分自豪。

    福建晋江以运动服饰品牌闻名,但这里最大的民营企业却一直是从事纸业的恒安,许连捷个人有晋江“商业教父”之称。恒安的一大标本意义在于,平民出身,有着贴近市场的天然基因,却能持续更新,不断推动公司的“自我改良”,这点在民营企业中尤为不易。在专访中,许连捷分享了他个人管理公司的一些朴素想法。

    制度为先

    《21世纪》:1999年,由于高管出了意外,公司出现了管理的空档期。当时人心涣散,无人管理,维持基本运作的关键在哪里?

    许连捷:半年时间的管理空档,没人管理,没人过问事务,但是财务始终没有乱,财务做得认真、规范、严谨,企业高层能以身作则,制度延续性比较好。

    过去我看不懂财务报表,填报销单都不会,一张报销单要填几十份才合格。有一次填报销单我干脆当着出纳员撕掉不报,结果人家以为我生气了,我说,“我不是生你的气,是生自己的气”。

    制度是人定的,一套制度要延续下来,关键是领导者、一把手首先要遵守,从自己做起,不然制度形同虚设。恒安很多制度定了到现在都没有改变,比如招待客人,吃饭、喝酒可以,送点小礼品可以,但不能去唱KTV,不准去娱乐性场所,这是1988年临时追加的一个制度。

    《21世纪》:这条规定的初衷是什么?

    许连捷:没有什么初衷,就是发现这个非常危险。如果去娱乐可以报销,自己员工都会堕落,去唱K、去泡吧谁不喜欢?如果客人没想到,员工都会主动提醒要不要陪你去。

    恒安也严格管理“公车私用”,私用可以,得出钱。以前没有私车,婚丧喜庆,你嫁人、娶媳妇,公司的小车可以给你送新娘,没问题。起步30块钱,超过15公里,1公里2块钱,现在“公车私用”还是这个价钱,就是制度。恒安原始股东多,但是第一管理者都执行了,底下的股东就很服气,制度能够执行到位。

    身体力行

    《21世纪》:恒安现在一线业务人员超过1.5万名,这么多人如何来管理?

    许连捷:以前我亲自给销售人员培训,强调三条:第一,经营者不能诋毁竞争对手,只能说自己怎么好,怎么漂亮,你不能说别人不行,这是一个商业道德行为;第二,产品卖出去,钱拿回来,要跟踪到产品的流向,对公批发、零售小店还是百货商场?要清楚产品的流向,终端最终反应如何,业务员清楚了解,才可以及时纠正我们的错误;第三,对于提意见的投诉者,把他们当老师,每一个投诉者原则上都要当地主管去见,把情况记录回来。曾经有一个上海交大法律系的大学生,写投诉信,开头就痛骂“你们这些厂长没脑壳……”后来说到她的尴尬过程,你就能理解,但是,就因为她,恒安在行业第一个推出夜用卫生巾。

    《21世纪》:恒安对于购买外部咨询服务比较早,花钱也不少,民营企业购买无形的管理服务往往不在意,你怎么看这个难题?

    许连捷:单纯靠内部提升肯定是不行,要懂得这个风险。咨询人员进来,他们是刀,我们是操刀者,真正推动还是自己。首先我们要接受改变。

    不管请什么顾问公司,关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉,真正操刀者还不是企业的一把手?咨询公司走了以后把刀留着,你不需要花钱一样能继续走下去,关键是我们愿意不愿意改变。

    《21世纪》:你愿意改变,公司其他人不愿意,你怎么办?

    许连捷:观念确实不容易转过来。推行“一图三表”的时候,公司销售总监就认为业务员在外面跑已经很辛苦,你再叫他去规划好时间,把下周访问客户的路线画出来安排好(很困难)。设计这个表格便于记录,有利于业务员的回顾、总结,但是,领导者如果想不通,就很难贯彻,有时候他还要发牢骚,为业务员抱不平,那些业务员肯定不干了。2005、2006年推广标准的时候,我就当一个先导员,每一个片区都跟办公室经理开会,每个人都要跟他们“打拳头卖膏药”,问他们这么好的工具,怎么不去用?

    专注核心

    《21世纪》:恒安的销售网络,有没有区分一、二、三线市场,去做渠道的分层?

    许连捷:我们没分一、二、三、四线市场,也不知道这些市场是什么,只知道直辖市、省会城市,只要有人我们就去卖。卫生巾领域很多都是倒过来的,最穷的地方可能卖最高端的,比如,最普通的安乐卖得最多在上海,我们自己都想把这款产品断了,不卖了,可安乐就有这部分的人群。前一段时间,欧洲的GP公司拿了一款夜用产品叫我们加工,这些产品线我们都淘汰了,要加工这个,我们设备都没有。

    《21世纪》:恒安现金流非常好,2008年并购亲亲食品后没想做更大的投资?从来没考虑介入到房地产?

    许连捷:我要考虑到有没有驾驭其它企业的能力,我要考虑有没有资源把企业做得更好,如果没有,我不买。直到现在,恒安不会盲目扩张,我就守着卫生巾守到底了。

    我的孩子都不接我的班,自己搞自己的事业。你说到房地产,有一个“联捷地产”,是我儿子搞的,跟上市公司没有关系,从不过问,我连家里面的装修、盖房子都不过问,整天跟卫生巾、卫生纸打交道,就想把这个做到最好。

刀锋战士许连捷:制度成就恒安霸业
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