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许连捷:占领先机 让产品给客户带来改变


所属分类:生活用纸    发布日期:[2012/6/12]    点击:[3370]
   和讯商学院消息 由北京大学汇丰商学院主办的“定位·中国10周年盛会(2002-2012)”活动于6月8日-9日在北京大学英杰交流中心隆重举行。本次论坛的主题是“定位:推动中国转变经济增长方式”。恒安集团CEO许连捷认为,我要做的比别人好,第一,要占领先机,第二,产品能给我的客户带来改变,让他卫生、舒适、方便,市场是可以创造的,我当时就有这么一个想法,通过不懈努力,今天有一个客户买了我的产品就是我的忠诚客户,因为我的产品能给他带来改变,能带来生活品质的提升,使他卫生、舒适、方便,改变了原来的传统,但是当时中国国内很不成熟,所以很困难,但是我不懈努力,我能给客户带来改变,今天多了一个客户,就多了一份生意,慢慢的发展起来。

  以下是文字实录:

  主持人:下一个问题想问许总,我们也知道,恒安集团所处的产业是竞争非常非常激烈的快速消费品产业,竞争来自于国际的巨头,来自于周边国家的企业,来自于我们自己内部本土企业的竞争,从恒安集团角度来讲,通过实施定位战略,是怎么实现快速成长并且在竞争中取得优势地位的?非常希望听到许总的分享。

  许连捷:其实我做企业不懂得什么叫定位理论,到现在我慢慢才清楚企业自身的定位很重要,28年前我也是做服装的,30年前我也是做服装的,我跟劲霸做同一个行业,他是我的老师,也是我的老板,经常请他们帮忙,有时候打样也要请他们帮忙打,我觉得我在服装行业没有任何优势,永远走在别人后面,永远是向别人学习的,我就想转,后来增加了尼龙拉链的装配,服装尼龙拉链装配没有任何技术领先优势,我做的很好,然后家家户户都在做了,我就考虑到我有没有优势?感觉到没有,五世永远都是同质化很严重,所以我想转,我说如果要做的比别人好,一定要转,这样企业才有更好的前景,在做拉链的同时,一个拉链客户给我推荐了台湾生产卫生巾的设备,当时卫生巾考虑的是什么,不要说男的没见过卫生巾,女的也没见过,连我太太也没见过,要买样品,还要到香港去买,我那时候到上海做市场调查,那个时候不成熟,那个时候我的一个理念是什么呢?

    我要做的比别人好,第一,要占领先机,第二,产品能给我的客户带来改变,让他卫生、舒适、方便,市场是可以创造的,我当时就有这么一个想法,通过不懈努力,今天有一个客户买了我的产品就是我的忠诚客户,因为我的产品能给他带来改变,能带来生活品质的提升,使他卫生、舒适、方便,改变了原来的传统,但是当时中国国内很不成熟,所以很困难,但是我不懈努力,我能给客户带来改变,今天多了一个客户,就多了一份生意,慢慢的发展起来。但是,在1992年、1993年,应该说整个中国卫生巾市场普及率快速提升,遍地开花,1990年以来供不应求,国内的设备都能生产,单纯我们一个村庄就几十家卫生巾厂,家家户户都在做,考虑到什么呢?同质化已经非常严重了,1988年是竞争很充分的,1988年国际上的跨国公司都进来了,当时大家很紧张,认为巨无霸来了,我们可能会死,但是我认为我们跟他的定位不一样,我们是大众消费,是市场拓荒者,我们是大众化产品,但是跨国公司卫生巾的发展比我们先进20年,定位是高端,我们跟跨国公司根本不存在同一个水平上的竞争,目标消费群是不一样的,跨国公司针对的是高端的,我们是大众化的,那时候中国卫生巾市场普及的很快,到了1993年都在拿着钱等着要卫生巾,但是整个中国五千多家卫生巾厂,甚至没有办执照的、没有登记的很多,我感觉我如果仍然停顿在这里,同质化这么严重,而且门槛这么低,我也没有亲途乐,当时我认为我的定位应该跟跨国公司的高端市场竞争,最早的品牌叫安乐,90年代已经成为卫生巾的代名词了。

     到了1993年,另外开发一个品牌,叫安尔乐,就是跟跨国公司品牌竞争,品质上跟他们的能够相媲美,但是到了1993年以后,我们所有利润来源都是来自于安乐新产品,安乐虽然卖的很多,但是已经没钱赚了,到20世纪,我们1998年上市,我们1999年做了一次消费者调查,我们的安乐品牌是妈妈品牌,我们考虑到我们应该对年轻一代消费群体要有新的品牌,2000年我们推出了七度空间卫生巾,七度空间卫生巾面对的是少女,几十亿卫生巾的销售收入,75%来自于七度空间,我们原来定位于少女,但是没想到不单纯是少女买我们的,连成熟女性、白领女性都买了,因为大家都想当一回少女,所以卖的很好,一步步走来,20几年的发展,对于我们的产品卖给谁我们定位很清楚,我的目标消费群是谁?产品在研究过程中,我们就考虑我们的目标消费群是哪类人。

许连捷:占领先机 让产品给客户带来改变
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